Когда предприниматель начинает оценивать рынок, очень легко попасть в ловушку больших цифр.
Например:
«Объём рынка — 50 миллиардов рублей. Если мы заберём хотя бы 1%, это уже 500 миллионов».
Звучит впечатляюще.Только есть одна проблема: бизнес практически никогда не может работать со всем объёмом рынка.
Компания находится в конкретном городе или регионе, продаёт определённый продукт, работает с определённой аудиторией, имеет ограниченный рекламный бюджет, производственные мощности, команду и количество клиентов, которых физически способна обслужить.
Поэтому при анализе рынка я смотрю не только на его общий объём. Мне важно ответить на три разных вопроса:
Сколько денег вообще существует в этой категории?
Какая часть этого рынка доступна конкретному бизнесу?
И какую часть компания действительно способна получить?
Для этого в маркетинговом анализе используются три показателя:
TAM → SAM → SOM.
Разберём без сложных терминов и академических определений.
Например:
«Объём рынка — 50 миллиардов рублей. Если мы заберём хотя бы 1%, это уже 500 миллионов».
Звучит впечатляюще.Только есть одна проблема: бизнес практически никогда не может работать со всем объёмом рынка.
Компания находится в конкретном городе или регионе, продаёт определённый продукт, работает с определённой аудиторией, имеет ограниченный рекламный бюджет, производственные мощности, команду и количество клиентов, которых физически способна обслужить.
Поэтому при анализе рынка я смотрю не только на его общий объём. Мне важно ответить на три разных вопроса:
Сколько денег вообще существует в этой категории?
Какая часть этого рынка доступна конкретному бизнесу?
И какую часть компания действительно способна получить?
Для этого в маркетинговом анализе используются три показателя:
TAM → SAM → SOM.
Разберём без сложных терминов и академических определений.
Что такое TAM
TAM — Total Addressable Market.
Простыми словами:
это весь теоретический спрос на продукт или услугу в выбранной категории.
Представим компанию, которая производит теплицы.
Если мы хотим оценить TAM, нас пока не интересует, где находится конкретное производство, сколько в нём сотрудников, какой рекламный бюджет у компании и сколько теплиц она способна изготовить.
Мы смотрим шире: каков вообще объём рынка теплиц на выбранной территории?
Допустим, условно рынок составляет 10 млрд рублей в год. Это и будет наш верхний уровень оценки. Но здесь начинается самое интересное. Если производитель работает только в одном регионе, он физически не может получить все эти 10 млрд.
Поэтому TAM — не прогноз выручки компании. И даже не обязательно её реальный рынок. Это скорее ответ на вопрос:
«Насколько велика категория, в которой мы работаем?»
TAM — Total Addressable Market.
Простыми словами:
это весь теоретический спрос на продукт или услугу в выбранной категории.
Представим компанию, которая производит теплицы.
Если мы хотим оценить TAM, нас пока не интересует, где находится конкретное производство, сколько в нём сотрудников, какой рекламный бюджет у компании и сколько теплиц она способна изготовить.
Мы смотрим шире: каков вообще объём рынка теплиц на выбранной территории?
Допустим, условно рынок составляет 10 млрд рублей в год. Это и будет наш верхний уровень оценки. Но здесь начинается самое интересное. Если производитель работает только в одном регионе, он физически не может получить все эти 10 млрд.
Поэтому TAM — не прогноз выручки компании. И даже не обязательно её реальный рынок. Это скорее ответ на вопрос:
«Насколько велика категория, в которой мы работаем?»
Что такое SAM
Следующий уровень — SAM, Serviceable Available Market.
И здесь мы уже начинаем приближаться к реальному бизнесу.
SAM показывает:
какая часть общего рынка доступна компании с учётом её продукта, географии, модели работы и других объективных ограничений.
Возьмём тот же пример. Допустим:
весь рынок теплиц — 10 млрд ₽. Но компания работает только в Курске и Курской области. Она не доставляет теплицы по всей России. Кроме того, она работает только с определёнными типами конструкций. Значит, российские 10 млрд — это TAM, но считать их потенциальной выручкой компании бессмысленно.
Нам нужно выделить ту часть спроса, которую бизнес в принципе способен обслуживать. Допустим, после ограничения по территории и продукту остаётся рынок в 500 млн ₽ в год. Вот эти 500 млн и будут гораздо ближе к SAM.
Получается:
TAM — весь рынок.
SAM — доступный компании рынок.
Но и здесь нельзя сказать:
«Отлично. Значит, можем заработать 500 миллионов».
Потому что появляется третий показатель.
Следующий уровень — SAM, Serviceable Available Market.
И здесь мы уже начинаем приближаться к реальному бизнесу.
SAM показывает:
какая часть общего рынка доступна компании с учётом её продукта, географии, модели работы и других объективных ограничений.
Возьмём тот же пример. Допустим:
весь рынок теплиц — 10 млрд ₽. Но компания работает только в Курске и Курской области. Она не доставляет теплицы по всей России. Кроме того, она работает только с определёнными типами конструкций. Значит, российские 10 млрд — это TAM, но считать их потенциальной выручкой компании бессмысленно.
Нам нужно выделить ту часть спроса, которую бизнес в принципе способен обслуживать. Допустим, после ограничения по территории и продукту остаётся рынок в 500 млн ₽ в год. Вот эти 500 млн и будут гораздо ближе к SAM.
Получается:
TAM — весь рынок.
SAM — доступный компании рынок.
Но и здесь нельзя сказать:
«Отлично. Значит, можем заработать 500 миллионов».
Потому что появляется третий показатель.
Что такое SOM
SOM — Serviceable Obtainable Market.
И для малого и среднего бизнеса именно этот показатель зачастую оказывается самым интересным.
SOM отвечает на вопрос:
Какую часть доступного рынка компания реально способна получить с учётом своих ресурсов и текущей позиции?
Вот здесь мы наконец перестаём смотреть только на красивую статистику рынка и начинаем смотреть внутрь бизнеса.
Учитываем:
И иногда именно здесь расчёт становится очень отрезвляющим.
SOM — Serviceable Obtainable Market.
И для малого и среднего бизнеса именно этот показатель зачастую оказывается самым интересным.
SOM отвечает на вопрос:
Какую часть доступного рынка компания реально способна получить с учётом своих ресурсов и текущей позиции?
Вот здесь мы наконец перестаём смотреть только на красивую статистику рынка и начинаем смотреть внутрь бизнеса.
Учитываем:
- конкуренцию;
- узнаваемость компании;
- рекламный бюджет;
- количество продавцов;
- производственные мощности;
- географию;
- средний чек;
- конверсию;
- текущую долю рынка;
- количество клиентов, которых бизнес способен обслужить;
- скорость производства или оказания услуги.
И иногда именно здесь расчёт становится очень отрезвляющим.
Покажу на простом примере
Допустим, мы анализируем студию автосвета. Исследование показывает:
TAM — 300 млн ₽.
После ограничения по городу, продукту и целевой аудитории:
SAM — 60 млн ₽.
На первый взгляд собственник может подумать: «Отлично. Даже 10% — это 6 миллионов рублей».
Но теперь идём в бизнес.
Предположим, студия физически способна обслуживать 2 автомобиля в день.
Работаем примерно 22 дня в месяц.
Получаем:
2 × 22 = 44 автомобиля в месяц.
Предположим для простоты, что средний чек — 30 000 ₽.
Максимальная месячная выручка при текущей мощности:
44 × 30 000 = 1 320 000 ₽.
А в год:
15 840 000 ₽.
И это ещё при практически полной загрузке. Вот теперь у нас появляется совершенно другая картина. Рынок может позволять компании заработать 60 миллионов.
А сама компания пока физически не способна обслужить такой объём спроса.
И это критически важный момент.
Огромный рынок не означает огромный потенциал выручки прямо сейчас
Это одна из ошибок, которую я регулярно вижу в маркетинговых анализах. Находят исследование:
«Рынок составляет 100 млрд рублей».
Дальше пишут:
«При получении всего 1% рынка потенциальная выручка составит 1 млрд рублей».
Красиво. Только совершенно непонятно:
Почему именно 1%?
Если ответы на эти вопросы отсутствуют, то «возьмём 1% рынка» — не расчёт, а предположение.
Допустим, мы анализируем студию автосвета. Исследование показывает:
TAM — 300 млн ₽.
После ограничения по городу, продукту и целевой аудитории:
SAM — 60 млн ₽.
На первый взгляд собственник может подумать: «Отлично. Даже 10% — это 6 миллионов рублей».
Но теперь идём в бизнес.
Предположим, студия физически способна обслуживать 2 автомобиля в день.
Работаем примерно 22 дня в месяц.
Получаем:
2 × 22 = 44 автомобиля в месяц.
Предположим для простоты, что средний чек — 30 000 ₽.
Максимальная месячная выручка при текущей мощности:
44 × 30 000 = 1 320 000 ₽.
А в год:
15 840 000 ₽.
И это ещё при практически полной загрузке. Вот теперь у нас появляется совершенно другая картина. Рынок может позволять компании заработать 60 миллионов.
А сама компания пока физически не способна обслужить такой объём спроса.
И это критически важный момент.
Огромный рынок не означает огромный потенциал выручки прямо сейчас
Это одна из ошибок, которую я регулярно вижу в маркетинговых анализах. Находят исследование:
«Рынок составляет 100 млрд рублей».
Дальше пишут:
«При получении всего 1% рынка потенциальная выручка составит 1 млрд рублей».
Красиво. Только совершенно непонятно:
Почему именно 1%?
- Может ли компания произвести продукции на миллиард?
- Есть ли у неё необходимая команда?
- Сколько клиентов она способна обслужить?
- Какой бюджет потребуется для получения такой доли?
- Насколько сильны конкуренты?
- Есть ли необходимая узнаваемость?
- Позволяет ли география?
- Сколько времени потребуется?
Если ответы на эти вопросы отсутствуют, то «возьмём 1% рынка» — не расчёт, а предположение.
Для малого бизнеса SOM особенно важно считать через пропускную способность
Допустим, есть стоматология. В городе может существовать огромный спрос на стоматологические услуги. Но если в клинике работают два врача и каждый физически может принять определённое количество пациентов, то рекламой невозможно бесконечно увеличивать выручку. В определённый момент маркетинг приведёт клинике больше пациентов, чем она способна принять. И тогда ограничением роста становится уже не маркетинг.
Ограничением становится: мощность бизнеса.
Нужен ещё один врач.
Дополнительное кресло.
Другой график.
Новое помещение.
Увеличение среднего чека.
Повторные продажи.
Изменение структуры услуг.
И вот здесь анализ рынка начинает выполнять свою настоящую функцию.
TAM, SAM и SOM нужны не для презентации
Мне вообще неинтересно считать эти показатели просто потому, что:
«Так положено в маркетинговой стратегии».
Расчёт должен изменить решение.
Если после исследования мы получили три красивые цифры и продолжили делать ровно то же самое — возникает вопрос, зачем вообще проводился анализ.
TAM, SAM и SOM могут показать бизнесу, например: рынок большой, но наша география слишком маленькая;
или:
спрос есть, но мы упираемся в производство;
или:
доступный рынок большой, но рекламного бюджета недостаточно для желаемой доли;
или:
основной потенциал находится вообще в другом сегменте;
или:
нам пока не нужно привлекать больше клиентов — сначала необходимо увеличить пропускную способность.
Вот тогда анализ становится частью стратегии.
Допустим, есть стоматология. В городе может существовать огромный спрос на стоматологические услуги. Но если в клинике работают два врача и каждый физически может принять определённое количество пациентов, то рекламой невозможно бесконечно увеличивать выручку. В определённый момент маркетинг приведёт клинике больше пациентов, чем она способна принять. И тогда ограничением роста становится уже не маркетинг.
Ограничением становится: мощность бизнеса.
Нужен ещё один врач.
Дополнительное кресло.
Другой график.
Новое помещение.
Увеличение среднего чека.
Повторные продажи.
Изменение структуры услуг.
И вот здесь анализ рынка начинает выполнять свою настоящую функцию.
TAM, SAM и SOM нужны не для презентации
Мне вообще неинтересно считать эти показатели просто потому, что:
«Так положено в маркетинговой стратегии».
Расчёт должен изменить решение.
Если после исследования мы получили три красивые цифры и продолжили делать ровно то же самое — возникает вопрос, зачем вообще проводился анализ.
TAM, SAM и SOM могут показать бизнесу, например: рынок большой, но наша география слишком маленькая;
или:
спрос есть, но мы упираемся в производство;
или:
доступный рынок большой, но рекламного бюджета недостаточно для желаемой доли;
или:
основной потенциал находится вообще в другом сегменте;
или:
нам пока не нужно привлекать больше клиентов — сначала необходимо увеличить пропускную способность.
Вот тогда анализ становится частью стратегии.
Два способа считать рынок: top-down и bottom-up
Для нормального анализа я предпочитаю смотреть на рынок с двух сторон.
1. Top-down: сверху вниз
Мы начинаем с большого рынка.
Например:
весь рынок → нужная категория → регион → сегмент → доступная доля.
Условно:
рынок России — 20 млрд ₽;
нужная категория — 8 млрд ₽;
наш регион — 600 млн ₽;
наш сегмент — 250 млн ₽.
Так постепенно от большой цифры мы приходим к рынку, который действительно относится к конкретному бизнесу.
Плюс метода
Можно понять масштаб категории и место бизнеса внутри большого рынка.
Минус
Очень легко получить красивую, но слишком теоретическую цифру. Поэтому одного top-down мне недостаточно.
2. Bottom-up: снизу вверх
Здесь мы идём в обратную сторону. Начинаем с реальности конкретного бизнеса.
Например:
сколько потенциальных клиентов существует на территории;
сколько из них относятся к нашей ЦА;
как часто они покупают;
какой средний чек;
какую долю можем привлечь;
сколько клиентов физически способны обслужить.
Допустим:
реально достижимая аудитория — 10 000 человек. В течение года продукт потенциально покупают 10%:
1 000 покупателей.
Средний чек:
40 000 ₽.
Теоретически доступный спрос:
40 млн ₽.
Но компания способна выполнить только 40 заказов в месяц:
480 заказов в год.
При среднем чеке 40 000 ₽ максимальная выручка при существующих мощностях:
19,2 млн ₽.
И вот эта цифра для принятия решения намного полезнее абстрактного:
«Российский рынок составляет несколько миллиардов».
Для нормального анализа я предпочитаю смотреть на рынок с двух сторон.
1. Top-down: сверху вниз
Мы начинаем с большого рынка.
Например:
весь рынок → нужная категория → регион → сегмент → доступная доля.
Условно:
рынок России — 20 млрд ₽;
нужная категория — 8 млрд ₽;
наш регион — 600 млн ₽;
наш сегмент — 250 млн ₽.
Так постепенно от большой цифры мы приходим к рынку, который действительно относится к конкретному бизнесу.
Плюс метода
Можно понять масштаб категории и место бизнеса внутри большого рынка.
Минус
Очень легко получить красивую, но слишком теоретическую цифру. Поэтому одного top-down мне недостаточно.
2. Bottom-up: снизу вверх
Здесь мы идём в обратную сторону. Начинаем с реальности конкретного бизнеса.
Например:
сколько потенциальных клиентов существует на территории;
сколько из них относятся к нашей ЦА;
как часто они покупают;
какой средний чек;
какую долю можем привлечь;
сколько клиентов физически способны обслужить.
Допустим:
реально достижимая аудитория — 10 000 человек. В течение года продукт потенциально покупают 10%:
1 000 покупателей.
Средний чек:
40 000 ₽.
Теоретически доступный спрос:
40 млн ₽.
Но компания способна выполнить только 40 заказов в месяц:
480 заказов в год.
При среднем чеке 40 000 ₽ максимальная выручка при существующих мощностях:
19,2 млн ₽.
И вот эта цифра для принятия решения намного полезнее абстрактного:
«Российский рынок составляет несколько миллиардов».
Как я использую оба подхода в маркетинговой стратегии
Мне нравится соединять их.
TOP-DOWN
Рынок
Категория
География
Сегмент
SAM
И одновременно:
BOTTOM-UP
Количество клиентов ×частота покупки×средний чек×достижимая доля
ограничение мощностью
SOM
А потом я сравниваю результаты.
Если сверху мы видим огромный потенциал, а снизу упираемся в производственную мощность, вывод будет:
проблема роста находится не в недостатке рынка.
Если мощности огромные, но доступного спроса мало:
нельзя бесконечно увеличивать рекламный бюджет — нужно искать новую территорию, сегмент или продукт.
А если и рынок большой, и мощности есть, но компания занимает ничтожную долю:
тогда уже интересно разбираться с позиционированием, продуктом, узнаваемостью, каналами привлечения, продажами и конкурентами.
TAM, SAM и SOM для локального бизнеса
Здесь есть ещё одна важная особенность.
Маленькому локальному бизнесу далеко не всегда нужен сложный многомиллионный отчёт по рынку России.
Если у нас:
салон красоты в Вологде;
стоматология в Курске;
автосервис в конкретном городе;
локальное производство;
студия коррекции фигуры;
нам намного важнее понять локально доступный спрос.
Потому что федеральный объём рынка может выглядеть фантастически. Но бизнес не продаёт всей России. Поэтому при анализе локального бизнеса я обязательно соединяю TAM/SAM/SOM с локальным маркетингом и геопоиском.
Смотрю:
И только после этого можно говорить о потенциале роста.
Мне нравится соединять их.
TOP-DOWN
Рынок
Категория
География
Сегмент
SAM
И одновременно:
BOTTOM-UP
Количество клиентов ×частота покупки×средний чек×достижимая доля
ограничение мощностью
SOM
А потом я сравниваю результаты.
Если сверху мы видим огромный потенциал, а снизу упираемся в производственную мощность, вывод будет:
проблема роста находится не в недостатке рынка.
Если мощности огромные, но доступного спроса мало:
нельзя бесконечно увеличивать рекламный бюджет — нужно искать новую территорию, сегмент или продукт.
А если и рынок большой, и мощности есть, но компания занимает ничтожную долю:
тогда уже интересно разбираться с позиционированием, продуктом, узнаваемостью, каналами привлечения, продажами и конкурентами.
TAM, SAM и SOM для локального бизнеса
Здесь есть ещё одна важная особенность.
Маленькому локальному бизнесу далеко не всегда нужен сложный многомиллионный отчёт по рынку России.
Если у нас:
салон красоты в Вологде;
стоматология в Курске;
автосервис в конкретном городе;
локальное производство;
студия коррекции фигуры;
нам намного важнее понять локально доступный спрос.
Потому что федеральный объём рынка может выглядеть фантастически. Но бизнес не продаёт всей России. Поэтому при анализе локального бизнеса я обязательно соединяю TAM/SAM/SOM с локальным маркетингом и геопоиском.
Смотрю:
- сколько потенциальных клиентов находится в зоне обслуживания;
- какие конкуренты борются за этот спрос;
- как распределяется поисковый спрос;
- какие предложения уже существуют;
- какова реальная ёмкость бизнеса.
И только после этого можно говорить о потенциале роста.
А если бизнес хочет масштабироваться?
Вот здесь TAM, SAM и SOM становятся ещё интереснее.
Представим:
текущий SOM практически выбран.
Компания загружена.
Реклама работает.
Продажи работают.
Производство работает почти на пределе.
Что делать? Именно расчёт может показать следующий шаг.
Например:
Расширить географию
Было:
Вологда.
Стало:
Вологда + Череповец + область.
Меняется SAM.
Увеличить мощности
Было:
2 автомобиля в день.
Стало:
4 автомобиля.
Меняется потенциальный SOM.
Выйти в новый сегмент
Например, компания работала только с B2C. Добавили B2B. Меняется доступный рынок.
Добавить продукт
Новый продукт увеличивает количество ситуаций покупки и расширяет SAM.
Увеличить средний чек
Количество клиентов может вообще не измениться. Но меняется экономический потенциал доступного рынка. И вот поэтому TAM/SAM/SOM — это не просто инструмент для стартапов.
Для работающего бизнеса это может быть инструмент поиска следующего ограничения роста.
Самая опасная ошибка — подгонять цифры под желаемый результат
Например:
Собственник говорит:
«Через год хочу 100 млн». И начинается обратная магия:
«Рынок миллиардный. Нам надо всего 10%. Значит, возможно».
Нет.
Сначала считаем:
И уже после этого можно ответить:
насколько цель реалистична и что должно измениться внутри бизнеса, чтобы она стала достижимой.
Простая формула, которую стоит запомнить
Не нужно бояться этих трёх английских аббревиатур.
Запомните смысл:
TAM
Сколько рынка существует вообще?
SAM
Какая его часть доступна именно нашему бизнесу?
SOM
Какую часть мы реально способны получить?
И последнее слово здесь — реально — самое важное.
Почему я включаю TAM, SAM и SOM в маркетинговую стратегию
Не для того, чтобы презентация выглядела серьёзнее. И не для того, чтобы показать собственнику огромную цифру рынка и сказать:
«Посмотрите, сколько здесь денег».
Мне гораздо интереснее другой вопрос:
Что эта цифра меняет в наших действиях?
Если ничего — расчёт бесполезен.
Если после него мы понимаем:
нужно менять сегмент;
расширять географию;
увеличивать мощности;
поднимать средний чек;
перераспределять бюджет;
выходить в новый канал;
или, наоборот, пока не масштабировать рекламу, — тогда исследование выполнило свою работу. Потому что задача маркетинговой стратегии — не собрать как можно больше красивых таблиц.
Задача — помочь бизнесу принимать более точные решения о том, куда расти и куда вкладывать деньги.
И TAM, SAM, SOM — один из инструментов, который помогает это увидеть.
Вот здесь TAM, SAM и SOM становятся ещё интереснее.
Представим:
текущий SOM практически выбран.
Компания загружена.
Реклама работает.
Продажи работают.
Производство работает почти на пределе.
Что делать? Именно расчёт может показать следующий шаг.
Например:
Расширить географию
Было:
Вологда.
Стало:
Вологда + Череповец + область.
Меняется SAM.
Увеличить мощности
Было:
2 автомобиля в день.
Стало:
4 автомобиля.
Меняется потенциальный SOM.
Выйти в новый сегмент
Например, компания работала только с B2C. Добавили B2B. Меняется доступный рынок.
Добавить продукт
Новый продукт увеличивает количество ситуаций покупки и расширяет SAM.
Увеличить средний чек
Количество клиентов может вообще не измениться. Но меняется экономический потенциал доступного рынка. И вот поэтому TAM/SAM/SOM — это не просто инструмент для стартапов.
Для работающего бизнеса это может быть инструмент поиска следующего ограничения роста.
Самая опасная ошибка — подгонять цифры под желаемый результат
Например:
Собственник говорит:
«Через год хочу 100 млн». И начинается обратная магия:
«Рынок миллиардный. Нам надо всего 10%. Значит, возможно».
Нет.
Сначала считаем:
- сколько клиентов нужно для 100 млн;
- какой должен быть средний чек;
- сколько заявок для этого потребуется;
- какая нужна конверсия;
- какая команда должна обслужить этот объём;
- какие мощности понадобятся;
- какой маркетинговый бюджет потребуется;
- какую долю рынка придётся занять.
И уже после этого можно ответить:
насколько цель реалистична и что должно измениться внутри бизнеса, чтобы она стала достижимой.
Простая формула, которую стоит запомнить
Не нужно бояться этих трёх английских аббревиатур.
Запомните смысл:
TAM
Сколько рынка существует вообще?
SAM
Какая его часть доступна именно нашему бизнесу?
SOM
Какую часть мы реально способны получить?
И последнее слово здесь — реально — самое важное.
Почему я включаю TAM, SAM и SOM в маркетинговую стратегию
Не для того, чтобы презентация выглядела серьёзнее. И не для того, чтобы показать собственнику огромную цифру рынка и сказать:
«Посмотрите, сколько здесь денег».
Мне гораздо интереснее другой вопрос:
Что эта цифра меняет в наших действиях?
Если ничего — расчёт бесполезен.
Если после него мы понимаем:
нужно менять сегмент;
расширять географию;
увеличивать мощности;
поднимать средний чек;
перераспределять бюджет;
выходить в новый канал;
или, наоборот, пока не масштабировать рекламу, — тогда исследование выполнило свою работу. Потому что задача маркетинговой стратегии — не собрать как можно больше красивых таблиц.
Задача — помочь бизнесу принимать более точные решения о том, куда расти и куда вкладывать деньги.
И TAM, SAM, SOM — один из инструментов, который помогает это увидеть.